lundi 30 novembre 2009

Discussions Mintzbergiennes

Mintzberg

Henry Mintzberg, professeur controversé de l’Université McGill vient de publier « Managing » où il réitère son plaidoyer envers le gestionnaire ordinaire. C’est en tout cas ce qui ressort, de la lecture, d'un article du Journal Les Affaires sur la question.

Je ne m’en suis jamais caché, j’aime bien le professeur Mintzberg. Ses écrits permettent de faire avancer le management en plus de susciter des débats et des échanges très intéressants.

C’est d’ailleurs mon objectif que d’échanger avec vous sur trois idées avancées par M. Mintzberg lors de son entrevue avec la journaliste du Journal Les Affaires.

Vous trouverez ci-bas, trois citations de Mintzberg sur des éléments centraux du management. Je vous invite à commenter les éléments qui vous interpellent. Plus il y aura de commentaires, plus le débat en sera intéressant!

La première citation porte sur la stratégie. M. Mintzberg fait voler en éclat les préceptes mêmes de la stratégie, tels qu’enseignés actuellement.

Qu’en pensez-vous?

« La théorie en vogue veut que la stratégie s'élabore à partir d'analyse. Or, la stratégie ne relève pas de l'analyse, elle relève de la synthèse. On n'élabore pas une stratégie d'entreprise comme Moïse descendant de la montagne avec les dix commandements. La stratégie est apprise sur le terrain par les gestionnaires d'expérience capables de voir la forêt plutôt que les arbres. Elle peut prendre forme sans être formulée, et elle émerge à la suite de nombreux efforts d'apprentissage informels plutôt que d'être créée à partir d'un processus formel. Ikea est devenue ce qu'elle est lorsqu'un employé a voulu apporter chez lui un meuble en le mettant dans son auto. Il a été obligé de le démonter et s'est dit : pourquoi ne vendrions-nous pas nos meubles démontés? Pour moi, la stratégie se rapproche de l'artisanat plus que de la science. La science vient plus tard, dans l'analyse des données. Mais ces données ne forment pas la stratégie, elles permettent d'en programmer les conséquences. »

La deuxième citation réfère au métier même de gestionnaire.

« Ce métier est trop complexe pour qu'on y excelle. Tous les gestionnaires sont imparfaits. La solution est de les choisir autant en fonction de leurs défauts que de leurs qualités “pour qu'ils puissent bien gérer dans un contexte donné.”»

La troisième citation discute de certains paradoxes liés à la délégation.

« Le gestionnaire étant une banque de données défectueuse, comment peut-il déléguer une tâche à quelqu'un alors qu'il ne peut pas communiquer parfaitement les informations pertinentes à la tâche……Comment rester informé alors que la nature de la gestion est de nous détacher de l'action, de ce que l'on doit gérer ?»

Au plaisir de vous lire et d’échanger sur ces idées.

samedi 28 novembre 2009

Suggestions de lecture semaine du 30 novembre 2009

À compter de dimanche matin, le dossier de la grippe A(H1N1) sera pratiquement terminé chez moi puisque nous aurons tous été vacciné. Ne restera plus qu'à attendre les dix jours requis afin que les adultes de la maison soient complètement immunisés.

La vaccination anti-grippale est un sujet qui ne fait pas l'unanimité et je respecte les gens qui sont contre mais, pour ma part, le dossier est clos. Il était plus que temps que l'on passe à autres choses.

Il y a quelques jours, j'avais reçu par courriel un texte présentant les onze leçons de Bill Gates aux jeunes. Ce fut un hit instantané dans la maisonnée. Quel ne fut pas ma surprise de retrouver ledit texte sur le blogue de Yves Carignan. Une belle opportunité afin de vous le partager.

Et maintenant, passons au management, quoique j'y avais déjà plongé l'orteil:

 

En lisant ce billet j'ai découvert une nouvelle méthode d'apprentissage; le Blended Learning.

Possible de réconcilier le management stratégique et la PME?

Mathieu Laferrière est un adepte de la méthodologie 4-D et il nous propose une application de celle-ci dans le dossier opposant Yves Bolduc aux infirmières du Québec.

Un blogueur débute une réflexion sur le management en milieu hospitalier. Ça me semble très prometteur. C'est à suivre.

Le management en transformation de valeur est-il en voie de devenir le nouveau paradigme?

Vincent Abry nous présente Huzz, le premier réseau social dédié à l'emploi.

L'énigme de la motivation selon Dan Pink.

Manager-GO présente un billet qui synthétise très bien le B-A BA, de l'activité d'entrepreneur.

Modèle mental LEAN VS modèle mental conventionnel.

Je m'en voudrais de terminer cette revue de liens sans mentionner et féliciter les gagnants des Grands Prix québécois de la qualité 2009. Bravo à toutes ces entreprises et organisations!!

En terminant, un petit clin d'œil aux gestionnaires afin d'éliminer certaines phrases qui ne passent plus. 

 

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mercredi 25 novembre 2009

Guillaume Latendresse et le locus de contrôle

Latendresse

Depuis l'annonce de la transaction envoyant Guillaume Latendresse au Wild du Minnesota, Latendresse multiplia les entrevues afin de faire part de ses états d'âmes.

J'ai écouté l'intégralité de plusieurs de ces entrevues où Guillaume explique les raisons de ses insuccès. Sans entrer dans les détails des raisons invoquées, disons simplement qu'elles ne le concernent nullement.

Pas même le début d'un tout petit commencement d'éléments provenant de ses actions, de son comportement, bref, de lui-même.

Certains lui reprochèrent ce manque d'introspection, d'autres l'attribuèrent simplement à un manque de maturité. Après tout, il est encore très jeune et il fait partie de la génération Y.

Tout en écoutant Guillaume nous relater ses déboires je me remémorais un concept de psychologie pouvant peut-être expliquer pourquoi Guillaume a tant de difficulté à s'attribuer, ne serait-ce qu'une toute petite part de responsabilité, face à la présente situation.

Je fais référence ici au concept de locus de contrôle.

Wikipédia explique fort bien ce qu'est le le locus de contrôle.

En résumé:

«Le locus de contrôle (ou « lieu de contrôle ») est un concept de psychologie proposé par Julian Rotter en 1954 qui décrit le fait que les individus diffèrent dans leurs appréciations et leurs croyances sur ce qui détermine leur réussite dans une activité particulière, ce qui leur arrive dans un contexte donné ou, plus généralement, ce qui influence le cours de leur vie. Les personnes croyant que leur performance ou leur sort dépendent surtout d'eux-mêmes ont un locus de contrôle dit « interne » ; celles persuadées du contraire (c'est à dire que l'issue est avant tout déterminée par des facteurs extérieurs, hors de leur influence) ont un locus de contrôle dit « externe ». Par exemple, un candidat échouant à un examen (comme le permis de conduire) attribuera son échec à une cause externe (examen difficile, manque de chance ou examinateur sévère) s'il a un locus contrôle plutôt externe, mais à ses propres erreurs, son manque de travail, de concentration, etc. s'il a un locus de contrôle plutôt interne.»

Comme gestionnaire il est intéressant de savoir qui des membres de votre équipe à un locus de contrôle interne et qui a un locus de contrôle externe.

Cette information vous permettant d'adapter vos interventions, vos communications et votre coaching en fonction du locus de contrôle.

Par exemple, une personne avec un locus de contrôle interne ne réagira pas de la même façon, face à l'adversité, qu'une personne ayant un locus de contrôle externe.

À écouter Guillaume Latendresse, de toute évidence, ce dernier a un locus de contrôle externe. Une information dont devra tenir compte son nouveau coach.

lundi 23 novembre 2009

Le Team Building livre-t-il ses promesses?

Team Building

Le 14 novembre dernier, je publiais un billet où je présentais un article ridiculisant vertement les nouvelles tendances en coaching d’entreprise ou si vous préférez, ce que nous appelons en Amérique, le « Team Building ».

L’auteur ironisait sur le fait que les dernières tendances en matière de Team Building frisent le ridicule (Légos, slam, poker, héros, etc.). Afin d’illustrer son propos, il cite, à titre d’exemple, les activités se retrouvant sous ce lien..

En résumé, disons simplement que c’est de plus en plus tiré par les cheveux.

En réaction à ce texte, Sylvaine, me laisse un commentaire qui positionne bien, à mon sens, les questions que les gestionnaires doivent se poser concernant la pertinence des activités de Team Building :

« Quelques réflexions sur l'article concernant les nouvelles tendances du coaching et en particulier du coaching d'équipe puisque c'est de lui dont il s'agit.


En tant que coach, je suis assez perplexe devant le développement de toutes ces techniques métaphoriques. En soi, proposer à une personne de sortir de son rôle et en enfiler un autre, que ce soit joueur de légos, marin, slammeur etc. pourquoi pas, car ces types d'exercices sont un bon moyen d'amener une personne à envisager une situation sous d'autres angles et dépasser des convictions parfois limitantes, par exemple. N'est-il pas alors essentiel que la personne en question adhère à l'exercice proposé, se prête volontiers au jeu, ou bien même en soit l'initiateur?


Du coup, j'ai plus de mal à voir comment des techniques métaphoriques peuvent être généralisées à toute une équipe, à un groupe dans lequel il y a de très fortes chances de croiser une personne au moins qui se contrefout des Légos, qui n'a pas envie de mettre les pieds sur un bateau etc.

En dehors du blabla commercial, je suis curieuse de savoir ce que les psychologues et psychothérapeutes qui participent au développement de ces techniques (voir celle des Légos, par exemple) ont à dire là-dessus... »

Pour ma part, dans l’évaluation de la pertinence des activités de Team Building il est essentiel de prendre en considération les éléments suivants :

  • Le niveau de maturité et d’âge de l’équipe;
  • Les intérêts de la firme/consultant offrant l’activité;
  • Les intérêts des gestionnaires;
  • Les objectifs réels visés.

Ma position sur les activités de Team Building se rapproche beaucoup de celle que j’ai développée concernant les motivateurs.

Les firmes où les consultants offrant ces services vous diront que grâce à cette activité le stress diminuera, la synergie d’équipe augmentera, les gens auront du plaisir, l’enthousiasme sera à la hausse, les contacts entre les membres du groupe seront améliorés, les relations interpersonnelles favorisées, etc.

D’accord.

Quelqu’un à des données là-dessus? Les gestionnaires ayant eu recours à ces activités ont-ils élaboré des objectifs quantifiables et mesurables quant à ces éléments? Ces données furent-elles mesurées avant, pendant et après l’activité? Sur quelle période?

Du côté des gestionnaires, plusieurs utilisent les conférenciers et les activités de Team Building pour être dans l’action, avoir des réalisations, créer un « buzz », car, dans le monde de la gestion, de telles activités sont bien vues.

Habituellement tout se passe lors de rencontres entre gestionnaires. L’esprit d’équipe est au plus bas, on demande à ses collègues comment ils ont surmonté cette épreuve. On raconte que l’on a réalisé une activité de Team Building, que les employés ont adoré, que ce fut une très très belle journée. On remet les cartes professionnelles de la firme/consultant et c’est reparti.

Et tout cela est vrai. Il est vrai de dire que ces activités sont plaisantes et stimulantes. Il est vrai de dire que se sont de très belles journées. Il est vrai de dire que, globalement, les employés apprécient.

Mais…

Est-ce que les bienfaits, pour lesquelles ces activités sont vendues et achetés se matérialisent sur le long terme? Impossible à savoir puisque dans les faits une très grande majorité de gestionnaires ne se posent pas ces questions.

Pour la majorité, ils vous diront : ce fut une belle journée, nous pouvons dire que nous avons agi afin de bonifier la synergie d’équipe ainsi que le climat, fin du dossier.

D’ailleurs, entre vous et moi, la meilleure activité de Team Building n’est-elle pas les défis quotidiens auxquels votre équipe est confrontée? Quoi de plus « vrai » que vos enjeux d’affaires?

Par contre, j’y vois une valeur ajoutée intéressante lors de fusions, de création de nouvelles équipes ou lors de changements importants au sein d’une équipe. Le Team Building, avec l’objectif de se connaître rapidement, est, à mon sens, l’utilisation la plus judicieuse de ce concept.

Pour me convaincre complètement sur les autres éléments il faudrait :

  • Identifier un élément à améliorer;
  • Créer un indice de mesure et mesurer avant l’activité;
  • Réaliser l’activité;
  • Faire des mesures post activité pour en mesurer l’effet dans le temps;
  • Réaliser une analyse financière pour vérifier si le rendement financier de l’activité est suffisant.

Sans ces éléments, dites-moi que vous avez organisé une activité pour récompenser/reconnaître les employés, mais ne me parlez pas de Team Building.

Source de l'image: PaDumBumPsh

samedi 21 novembre 2009

Suggestions de lecture semaine du 22 novembre 2009

C'est toujours un choc pour moi lorsque l'on annonce que c'est le week-end du défilé du Père Noël. Quoi? Déjà? Il n'y a même pas de neige, les bonbons d'Halloween sont loin d'être tous mangés. Je ne suis pas prêt à m'imprégner de l'esprit des Fêtes, j'y suis même très très loin, encore un paquet de projets à terminer avant la fin de l'année!!!

On se calme, une petite tisane et mon pouls reprendra son rythme normal. Rien ne sert de paniquer mais disons que j'ai eu une petite frousse passagère. ;)

Étant donné que je suis un peu plus pressé qu'à l'accoutumé, vous me pardonnerez de passer directement aux suggestions de la semaine....

Un billet sur les attentes du client où je laisse l'auteur lui-même vous en faire la présentation ( Je suis vraiment en mode délégation ces jours-ci ):

«Un des thèmes incontournables pour qui réfléchit à la stratégie est l'évolution des attentes des clients. J'ai réalisé cette année une synthèse intégrant plusieurs études sur le sujet, je l'ai mixé avec ce que nous avons observé chez nos clients, et nous avons produit un montage sur le sujet.»

L'auteure de ce billet se pose des questions fondamentales telles que:

«Comment vivez-vous cet équilibre ou cette tension entre l'individuel et le collectif, entre l'esprit d'équipe et l'esprit de compétition, entre la solidarité entre collègues et la rivalité ?»

N'hésitez pas à lui répondre, la discussion pourrait être fort intéressante.

Un billet qui répond très bien à cette question: « Mais qu'est-ce que la fonction ressources humaines? ». 

Comment consulter les offres d'emploi sur Internet?

Très intéressant! Podcast dans la série HEC Montréal sur le recrutement à l'ère du Web 2.0

Un titre intriguant: le modèle de management du diplodocus.

Un point de vue sur le management que je ne partage pas mais c'est tellement intéressant de susciter le débat.

Le palmarès des écoles de commerce 2009.

Le LEAN et le......licenciement.

En terminant, une petite invitation, faites-vous plaisir et  adoptez le Kanban personnel.

Bonne semaine!

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jeudi 19 novembre 2009

Quel est l'avenir de l'entrevue de sélection?

job interview

Ces temps-ci, lorsque je croise des collègues gestionnaires, et ce, peu importe le domaine, le sujet de discussion le plus populaire est, sans contredit, le recrutement.

Pénurie de main-d’œuvre qualifiée, marché de l’emploi en déséquilibre, générations (Y, X, C, Boomers, vétérans), etc. Bref, le contexte de marché a un impact positif sur les taux de roulement ce qui place de plus en plus d’organisations dans une situation de recrutement perpétuel.

Qui dit recrutement perpétuel, dit aussi de plus en plus d’entrevues de sélection, de tests psychométriques, etc. Ce qui a fait dire un gestionnaire dernièrement :

«Ça y est, ils sont devenus des experts dans l’art de passer des entrevues. Plus moyen de se fier à cet outil de sélection»

Bon, j’entends d’ici les chercheurs d’emplois crier victoire et festoyer en se disant qu’ils ont enfin réussi à déjouer les recruteurs, mais je ne suis pas de cet avis. J’ai déjà exprimé mon opinion sur la question en indiquant que, selon moi, le processus de recrutement ne doit pas être envisagé sous l’angle de l’affrontement, mais bien sous l’angle d’une évaluation mutuelle de ce que l’autre a à offrir. Le chercheur d’emploi évaluant si ce qu’il recherche dans un emploi se retrouvera chez cet employeur et l’entreprise évaluant si ce candidat est à même de réaliser le mandat offert. Au surplus, il importe d’évaluer si les valeurs de l’un et de l’autre sont compatibles.

Mais revenons à nos moutons, les moutons étant les outils d’évaluation.

Donc, il est vrai que la corrélation entre les cotes obtenues en entrevue et lors de certains tests et la performance en emploi est, actuellement, en chute libre. C’est mon observation personnelle et celle de plusieurs gestionnaires avec qui j’ai discuté de la question.

En outre, il est clairement établi, depuis fort longtemps, que l’entrevue est une méthode d’évaluation assez peu fiable en tant que prédicateur de la performance future. Par contre, elle a l’avantage d’être accessible, peu coûteuse et relativement simple comparativement à d’autres outils.

La théorie dans le domaine de la sélection nous indique que plus nous sommes en mesure de mettre le candidat dans une situation réelle de travail, plus nos observations seront des prédicateurs valides de la performance future de ce candidat.

C’est pourquoi il est préférable d’utiliser les simulations pour baser nos décisions de sélection. Par contre, cet outil est généralement plus coûteux, moins accessible et plus complexe à utiliser, de sorte que les simulations sont beaucoup moins utilisées que les entrevues.

Toutefois, selon les gestionnaires avec qui j’ai discuté, plusieurs d’entre eux utilisent maintenant massivement la simulation ayant perdu confiance envers les outils plus «traditionnels» de sélection.

Bien que je sois tout à fait favorable à une augmentation de l’utilisation d’outils de sélection plus performants je m’interroge :

  • Selon vous, est-ce là une tendance lourde?
  • Partagez-vous les réflexions des gestionnaires avec qui j’ai discuté?
  • Quel est votre niveau de confiance envers les différents outils de sélection? (entrevue, test psychométrique, simulations)
  • Quelles seront les prochaines tendances dans le domaine de la sélection?

Source de l'image: Zhylosa

 

lundi 16 novembre 2009

Changement culturel chez le Colonel Sanders mais est-ce une bonne stratégie?

yum brands

Vous connaissez Yum Brands? En fait, vous connaissez très bien cette entreprise sans nécessairement le savoir puisqu'il s'agit tout simplement du propriétaire des chaînes Poulet Frit Kentucky (PFK), Pizza Hut et Taco Bell pour ne nommer que ceux-là.

Le sujet m'est tombé sous la main suite à la lecture d'un article paru initialement dans The Economist et qui fut repris par le Journal Les Affaires dans son édition du 7 au 13 novembre 2009.

L'article traite d'un énorme changement culturel qui s'opère présentement chez Yum Brands et que je trouve particulièrement intéressant à partager avec vous. Avouons que la recette secrète du Colonel Sanders, dans mon imaginaire, se retrouve dans la catégorie des choses éternelles et immuables. Vous imaginez ma surprise lorsque je retrouve «changement culturel» et «Colonel Sanders» dans la même phrase.

À lecture du texte il apparait évident que le président de la direction, Dave Novak se retrouvait face un à problème d'immobilisme qui empêchait l'organisation de demeurer compétitive. Selon lui, la complexité de la structure du conglomérat (peu de liens entre les différentes marques et activités) ralentit l'implantation d'initiatives et donc de changements.

Pourtant, des changements, M. Novak désire en faire. En effet, le président envisage de réaliser trois grandes priorités:

  1. 1- Proposer des mets plus santé;
  2. 2- Offrir une plus grande variété de boissons;
  3. 3- Adapter les menus aux moments de la journée;

Comment implanter ces changements à l'intérieur d'une culture d'immobilisme et de statu quo?

La réponse lui est venue de Chine où John O'Keefe, un ancien cadre de Procter et Gamble, intervenait en tant que consultant auprès de dirigeants locaux de Yum. Les principes de gestion de M. O'Keefe, baptisés ABR (Achieving Breakthrough Results) valorise l'innovation et «suscite une saine insatisfaction devant le statu quo».

Évidemment, il fut facile pour M. Novak de faire le lien entre les problèmes de Yum et ce qu'il observait dans les restaurants chinois du groupe.

Ainsi, il décida d'étendre l'expérience chinoise à l'ensemble de Yum avec, bien sûr,  l'aide de M. O'Keefe. Cette décision amorça un changement culturel important à la grandeur du conglomérat.

Depuis, les changements s'opèrent selon les plans et M. Novak est persuadé que l'implantation de ses trois priorités se réalisera plus rapidement grâce à la méthode ABR.

Cette histoire est tout de même disons...étonnante, car peu de données objectives ne viennent appuyer la stratégie d'entreprise de Yum. En fait, je dirais même, que le groupe semble plutôt géré à.....l'émotion.

En fait, M. Novak fut initialement emballé par un concept séduisant, mais aucunement appuyé sur des faits. Il est vrai que les restaurants chinois performaient mieux que les autres restaurants du groupe. Par contre, il faut aussi prendre en compte que l'intensité concurrentielle en Chine est beaucoup moins importante du fait que 400 des 600 restaurants chinois n'ont aucune concurrence de la part d'autre groupe occidental. De plus, la Chine fut beaucoup moins affectée par la récente récession que les pays occidentaux.

Il est donc impossible pour M. Novak d'isoler l'effet de cette culture différente sur la performance des restaurants chinois. La décision d'étendre ce mode de gestion et d'implanter cette culture à la grandeur du conglomérat semble beaucoup plus relever de l'intuition que d'une planification stratégique rigoureuse.

De même, les résultats à ce jour, considérés comme positifs de la part du président ne sont le fruit que de sondages internes fort incomplets. Un autre manque de rigueur ou bien d'aveuglement sélectif?

Mon dernier commentaire concerne le fait d'implanter la même culture au sein de l'ensemble de l'entreprise.

C'est tout de même intrigant comme stratégie. Habituellement, le fait d'utiliser différentes bannières et/ou marques permet de segmenter les activités du conglomérat pour se positionner à l'intérieur de différents marchés ou niches. Je trouve bizarre, ou à tout le moins risqué de vouloir implanter la même culture organisationnelle dans tout le conglomérat, car, ce faisant, il pourrait y avoir une perte de différentiation entre les différentes entreprises.

Si PFK, Pizza Hut et autres possèdent la même culture et si les trois priorités du président sont réalisées dans l'ensemble des divisions, la trajectoire de celles-ci tendra à être la même, éliminant, de facto, la segmentation initiale à la base de la pertinence du conglomérat.

De plus, au début de ce billet je vous mentionnais que, selon le président, c'est la structure même du conglomérat qui est à la raison principale de l'immobilisme de l'organisation.

À la lumière de mes commentaires, pourquoi avoir choisi la voix du changement culturel plutôt que d'amorcer une modification de la structure du conglomérat?

 

samedi 14 novembre 2009

Suggestions de lecture semaine du 16 novembre 2009

Il y a de ces matins où la lecture de l'actualité me laisse perplexe, ce matin est l'un de ceux-là. Prenons le dossier de la crise des médias par exemple. Nous avons déjà traité de la question sur ce blogue et il semble clair que le nœud du problème est le fait d'un modèle d'affaires qui n'a pas su, à ce jour, s'adapter à un environnement changeant. La clé du succès est de développer un modèle d'affaires rentable à l'intérieur d'un nouvel ordre mondial. Alors, voulez-vous bien me dire ce que vient faire le gouvernement dans ce dossier? Sur la concentration de la presse et la diversité de l'information j'en suis. L'État doit se soucier de ces questions mais sur le reste des éléments étudiés??

Deuxième exemple, la sortie de Pierre Curzi sur le problèmes des écoles passerelles. Celui-ci nous indique:

«..C'est donc dire fermer cette porte de l'accès au système d'éducation en anglais pour les gens qui n'y ont pas droit, par l'intermédiaire des écoles privées non subventionnées, a-t-il dit. C'est donc revenir à l'esprit même de la Loi 101 et au consensus général des gens au Québec

Est-il si convaincu que la Loi 101, vieille de plusieurs années, représente le «consensus général»??!! Pourquoi affirmer de telles choses sans que ce soit plus appuyé? Je serais bien curieux de refaire le débat sur cette question. Je pense que nous aurions, encore une fois, la démonstration qu'il existe deux Québec.

C'est quand même décevant de voir que certaines idées reçues sont continuellement reprises dans les médias sans que personne ne les remettent en question. Pourtant, elles sont, bien souvent, appuyées sur.....du vent.

Par contre, j'ai une bonne nouvelle pour vous, il existe d'excellents billets sur la gestion dont en voici quelques exemples.

Débutons par un article qui s'interroge sur la pertinence des tests d'évaluation dans le domaine du recrutement.

Vous n'avez pu (tout comme moi ) assister au Salon sur les meilleures pratiques d'affaire 2009? Qu'à cela ne tienne, je vous invite à consulter le blogue de Mathieu Laferrière car ce dernier en a fait un excellent résumé.

Est-ce qu'il y a des risques d'observer des comportements inappropriés dans les réseaux sociaux d'entreprise? Pas plus que dans la «vraie» vie.

La voie de l'avenir: Recrutement 2.0

10 Reasons Why You're Probably going to fail.

Un excellent article qui présente ce qu'est la méthode kaizen mais qui pose aussi un une épineuse question à savoir si la recherche du «One Best Way» n'est pas, d'une certaine façon, un retour au taylorisme.

Si vous voulez en savoir plus sur la veille concurrentielle.

J'ai découvert un billet qui traite d'un bizarre de concept. Voyez ci-bas de quoi il en retourne.

«Je travaille pour une entreprise qui fait de la formation en « assertivité » : il s’agit d’apprendre aux salariés à s’appuyer sur leur intelligence émotionnelle pour en faire une force plutôt qu’une faiblesse, pour traiter d’égal à égal avec leur interlocuteur, et pour amener celui-ci à dire oui.»

L'auteur de ce billet nous présente un guide de management, où ils nous propose ses recommandations. Le pire de tout ça c'est que ça existe vraiment mais pas tout au même endroit....heureusement!

Terminons ce tour d'horizon par un billet acidulé où l'auteur nous présente les dernières tendances en matières de coaching d'entreprise. Disons simplement que je trouve qu'il a partiellement raison, et vous?

Vous avez un bille à partager qui serait d'intérêt pour le lectorat de ce blogue, n'hésitez pas à m'en faire part, il pourrait faire partie des suggestions de lecture!

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jeudi 12 novembre 2009

Le régime de retraite individuel (RRI)

Retraite

Aujourd'hui, je sors du cadre traditionnel de ce blogue pour vous présenter non pas un billet sur la gestion, mais plutôt un texte sur un sujet qui intéressera particulièrement les entrepreneurs et les hauts salariés désireux de planifier adéquatement leur retraite tout en maximisant les impacts fiscaux.

Étant donné que le lectorat de cet espace virtuel est majoritairement composé de gestionnaires et d’hommes d’affaires, le sujet d’aujourd’hui devrait piquer votre curiosité puisqu’il s’adresse directement à vous.

De quoi s’agit-il?

Je fais référence au régime de retraite individuel (RRI).

L’idée de vous parler de ce régime m’est venue à la suite d’un déjeuner-conférence avec Daniel Gagné, actuaire chez Mallette qui est venu nous entretenir des avantages et des caractéristiques du RRI.

De façon générale, le RRI est un régime très performant fiscalement qui offre la possibilité de capitaliser des montants en vue de la retraite. Il permet de constituer sa propre caisse de retraite à prestations déterminées puisque chaque année de participation donne droit à une rente viagère.

En plus, selon M. Gagné, le régime permet :

« -D’indexer la rente et d’instaurer certaines garanties en cas de décès prématuré;

-De capitaliser la rente par des cotisations déductibles d’impôt;

-De générer un rendement de la caisse de retraite à l’abri de l’impôt;

-De permettre des cotisations supérieures à celles permises par un REER conventionnel.»

La clientèle visée est constituée de hauts salariés qui désirent verser un montant plus important que la contribution maximale admissible au REER.

Plus précisément, il s’agit d’une personne:

« -Personne rattachée / lien de dépendance »

-Âgée entre 40 et 67 ans;

-Qui ne participe pas à un RPA/RPDB;

-À l’emploi d’une société qui est rentable avec des liquidités, qui peut utiliser les déductions fiscales et où la personne peut encore espérer travailler;

-Recevant un T4;

-Préférablement avec des services passés assez longs »

Toujours selon M. Gagné, les avantages du régime sont :

« -Facilité d’administration;

-Des économies fiscales importantes;

-La propriété des surplus actuariels;

-Des prestations plus élevées à la retraite. »

Fait important à noter, il est possible de faire des rachats de services passés. En outre, l’employeur peut assurer un rendement minimal de 7,5%/an à la caisse de retraite.

Si vous désirez obtenir de plus amples informations sur le régime de retraite individuel (RRI), je vous suggère d’en discuter auprès de votre conseiller financier et/ou comptable. Ces professionnels seront en mesure d’évaluer, avec vous, si le RRI vous serait avantageux.

Source : Document remis lors du déjeuner-conférence produit par Mallette

Source de l'image: pfala

 

lundi 9 novembre 2009

La gestion du changement ce n'est pas que la gestion des résistances.

changement

La gestion du changement est certes l'un des sujets qui fut le plus traité au cours des dernières années. On y fait une fois de plus mention dans cet article du Journal Les Affaires. Le texte attira mon attention, car il aborde le sujet sous un angle différent de la très grande majorité des papiers en la matière. Cette fois-ci, on se questionne sur la façon de retirer les bénéfices tangibles du changement.

Question intéressante, voire essentielle n'est-ce pas? Pourtant, lorsque l'on traite de gestion du changement on aborde habituellement l'éternelle question de la nature humaine, qui est, en raison de sa nature, réfractaire au changement. Partant de là, il existe une panoplie de techniques afin de diminuer - éliminer ces résistances afin de pouvoir effectuer les changements et patati et patata.

Ce n'est pas que ces questions ne soient pas intéressantes, mais il n'y a rien de neuf sous le soleil de ce coté là.

Pourtant, les spécialistes en gestion du changement sont tellement obnubilés par la question des «résistances» qu'ils ont de la difficulté à aborder le changement sous un faisceau plus large.

À preuve, l'article mentionné en début de billet. Le point de départ de l'article est:

«....un sondage effectué par la firme d'experts-conseils britannique Moorhouse et le Financial Times, seulement 20 % des cadres d'entreprises disent que leurs programmes de changement se sont traduits par les bénéfices prévus.»

À ce sujet, Carole Lalonde qui enseigne à l'Université Laval mentionne que:

«...Une partie du problème réside dans la pensée magique des hauts dirigeants qui conçoivent les programmes de changement, et qui le font sans consulter les cadres intermédiaires et les employés concernés.»

Ce n'est pas faux, loin de là, mais ce n'est pas ce dont il est question ici. Le sondage ne fait pas mention de la difficulté d'effectuer un changement, mais bien, du peu de bénéfices associés aux changements effectués. Nous nous situons ici APRÈS le changement. Les gestionnaires ne mentionnent pas que le changement s'est mal opéré, qu'il y a eu de la résistance ou bien que les employés et/ou gestionnaires font de la résistance passive. Non. On mentionne simplement qu'une fois le changement fait, les gains escomptés ne se réalisent pas...

J'ai beaucoup mieux aimé la réponse de Bob Hendicott, directeur chez MooreHouse à Londres et qui mentionne que:

« les dirigeants qui conçoivent les programmes de changement oublient de mettre en place des mécanismes de gestion visant à s'assurer que ceux-ci se traduiront par des bénéfices : des avantages bien identifiés, validés par les utilisateurs et mesurés. On se concentre sur le changement, on s'assure qu'il soit déployé au coût prévu, mais on oublie sa principale raison ", a-t-il expliqué en entrevue. Selon lui, on s'y prend à l'envers. " Il faut partir des bénéfices et les traduire par des changements, et non l'inverse. »

J'ajouterais à son commentaire que le principal problème de la gestion du changement dans les organisations est un de digestion.

Oui, vous avez bien lu, de digestion.

Je m'explique.

Nous sommes devenus de plus en plus efficaces afin de donner un sens au changement, à rassembler et à diminuer les résistances. Cette connaissance, doublé d'un environnement externe et concurrentiel de plus en plus exigeant eu pour effet de multiplier les changements au sein des entreprises.

Par contre, la digestion est un très long processus qui va bien au-delà de la mise en bouche. Une fois le changement implanté, les gestionnaires doivent s'assurer que les bénéfices escomptés se réalisent, que le changement est complété, que le nouveau processus est bel et bien suivi dans toutes ses facettes, que personne ne retourne à ses vieilles habitudes et que les nouveaux objectifs/indicateurs soient au vert. Bref, il s'agit d'une longue route où rien n'est jamais gagné.

Pourtant, la réalité organisationnelle est tout autre. Les changements se multiplient à une telle vitesse qu'une fois le livrable implanté, c'est-à-dire, avalé, on passe au suivant et ainsi de suite.

Comment alors s'assurer d'une digestion complète? À peine le dernier sandwich avalé que l'on mastique un steak puis des pâtes et un autre sandwich...

Pour bien digérer, il importe de ne pas trop manger, de le faire lentement et de bien mastiquer.

Après cette boulimie de changements, comment s'étonner de ne pas en retirer tous les bénéfices?

Source de l'image: N'ayez pas peur !! La Fabrique de Blogs

samedi 7 novembre 2009

Suggestions de lecture semaine du 9 novembre 2009

Si vous êtes comme moi et que vous êtes en train de vous rendre malade à observer le traitement médiatique au sujet de la grippe A(H1N1), ce blogue représentera votre havre de paix puisque je ne n'insisterai vraiment pas sur ce sujet. Ainsi vous pourrez atteindre la sérénité qu'il nous est impossible de retrouver dès lors que l'on allume le téléviseur.

Vous trouvez que le gouvernement gère très mal la campagne de vaccination? J'ai une solution toute trouvée! J'invite les responsables gouvernementaux à assister au salon sur les meilleures pratiques d'affaires qui aura lieu à Montréal le 12 novembre. Je suis persuadé qu'ils y trouveront de nouvelles techniques afin de rendre le processus performant. Pour ma part j'y serai. Au plaisir de vous y rencontrer.

Pendant que tout le monde a le regard tourné vers la grippe, Clément Gignac en a profité pour relancer le débat sur le niveau de vie et la richesse des québécois, cette fois-ci, en comparaison des ontariens. Je suis bien d'accord avec lui. Par contre, j'ai bien hâte de voir la réaction des solidaires qui sont, habituellement, complètement allergiques à ce type d'argumentation....À suivre au cours de prochains jours.

D'ici là, voici dix nouveaux billets à vous mettre sous la dent.

Dans un contexte où l'on est de plus en plus exigeant sur la responsabilité sociale des entreprises, le mécénat de compétences s'avère une avenue intéressante à explorer.

Un billet très fouillé sur la grippe A H1N1 en entreprise où l'on observe deux phénomène soit la psychose et l'inertie.

Si les systèmes d'information de gestion des ressources humaines (SIRH) vous intéresse.

Un sujet qui m'intéresse beaucoup: Les normes qualité s'imposent en entreprise : process et management de la qualité.

Faisons le tour de ce qu'est le workflow management.

Un billet qui nous informe sur la mutation stratégique de GE.

Pas évident de concilier vie professionnelle et la famille.

Conduite de réunion: comment réussir à convaincre, en groupe?

Toyota way ou «Broken House»?

En terminant, dix bonnes pratiques pour traverser LA crise et les crises.

Bonne semaine!

Vous avez un billet à partager qui serait d'intérêt pour le lectorat de ce blogue, n'hésitez pas à m'en faire part, il pourrait faire partie des suggestions de lecture!

Pour plus de liens en cours de semaine, suivez-moi sur Twitter!

jeudi 5 novembre 2009

Question sur les principaux enjeux de gestion de l'année 2010

question

Ayant beaucoup parlé au cours des dernières semaines j'ai envie de prendre une petite pause afin de vous céder la parole question de prendre le temps de vous écouter.

En ce sens, mon billet est fort simple. J'aimerais tout simplement que vous répondiez à une toute petite question.

Quels seront les trois enjeux de gestion que vous devrez affronter au cours de la prochaine année?

Si vous n'êtes pas gestionnaire, votre avis m'intéresse tout autant, bien que la formulation de la question soit différente:

Quels seront, selon-vous, les trois enjeux de gestion les plus importants auxquels feront face les gestionnaires au cours de la prochaine année?

Vos réponses me permettront d'identifier les thèmes à développer davantage au cours des prochains mois en plus d'en connaitre davantage sur vos préoccupations actuelles.

Merci de répondre en grand nombre!!

 

lundi 2 novembre 2009

Critique du culte de la gestion par les résultats

clé succès

C’est à la lecture de ce billet de Alain Patchong que m’est venu l’idée de renforcer le message de l’auteur en y mettant mon grain de sel, car je crois qu’il touche un point extrêmement important.

Avoir du succès c’est bien, savoir pourquoi on en a, c’est mieux!

Ou encore, j’aurais pu tout aussi bien vous dire que j’aime autant subir un échec en sachant exactement ce qu’il y a à faire pour corriger la situation que d’avoir du succès sans trop en connaître les raisons.

Pourquoi?

Parce qu’avoir du succès sans trop savoir pourquoi représente un danger. C’est un peu comme conduire une voiture sans connaître les différents contrôles du véhicule et/ou sans cours de conduite. Rien ne garanti que vous aurez un accident. Il est fort possible que vous puissiez vous rendre au café du coin sain et sauf. Allez-vous conclure pour autant que vous savez conduire? Vous savez fort bien que les risques d’accident sont très grands, que ce n’est qu’une question de temps…..avant que…..

Il est en de même en affaires. Lorsque vous questionnez les gens et les entreprises qui connaissent du succès, vous pouvez créer deux groupes distincts. Ceux qui savent conduire et ceux qui pensent savoir conduire.

Rares sont les gestionnaires qui vous diront qu’ils ne savent pas pourquoi ils connaissent du succès. Par contre, en les questionnant, vous pouvez facilement déterminer si les raisons invoquées sont solidement enracinées dans le réel ou s’ils relèvent plutôt de l’univers des suppositions et des hypothèses.

Les entreprises qui connaissent du succès et qui savent pourquoi sont très efficaces dans le contrôle de leurs processus. Ils connaissent les processus qui créent de la valeur dans leur modèle d’affaires ainsi que les extrants que doivent produire ces processus.

Dit autrement, le comment (processus) importe davantage sinon plus que le quoi (résultats).

C’est pourtant les résultats qui sont valorisés dans le monde des affaires. La gestion par les résultats a plusieurs adeptes. Qui sont-ils? Ce sont les gestionnaires qui vous laissent carte blanche en vous donnant le mandat d’obtenir des résultats tout en disant :

«Fais-le de la façon qu’il te plaira, l’important c’est que tu obtiennes X résultats.»

Si le gestionnaire fait de même avec l’ensemble de ses employés il aura, au sein de son entreprise – unité – service, autant de façons de faire qu’il y a d’employés. Dans ce cas, comment peut-il connaître les raisons pour lesquelles il a du succès? Autant chercher une aiguille dans une botte de foin.

Mais, à quoi bon s’en faire puisque les objectifs d’affaires sont atteints me direz-vous. Le jour où il y aura un échec, comment ferez-vous pour en déterminer les causes dans ce capharnaüm de pratiques hétéroclites?

Ce point est tellement important que Toyota utilise un système qui confirme la primauté des processus sur les résultats.

Voici un extrait tiré du billet : «Qu'est-ce qui est plus important: le processus ou le résultat?» qui démontre bien ce que j'avance en présentant un modèle utilisé dans un système éducatif aux États-Unis.

    • « Vous avez de bons résultats et vous avez suivi le processus alors c’est très bien et vous avez un A.
    • Vous n’avez pas de bons résultats et vous avez suivi le processus alors vous avez un B+. L’on considère que cet « échec » est une forme de variabilité (common cause variation) et qu’au prochain coup vous aurez de bons résultats : « the right process will produce the right results ».
    • Vous avez de bons résultats et mais vous n’avez pas suivi le processus alors vous avez un B-. De deux choses l’une : soit vous êtes quelqu’un de très chanceux ; soit vous êtes un génie qui a inventé une nouvelle méthode, meilleure que le processus standard. Dans notre exemple ci-dessus, vous êtes manifestement un gros veinard, pour être arrivé vivant.
    • Vous n’avez pas de bons résultats et vous n’avez pas suivi le processus alors vous avez un C. »

De votre coté, qu’est-ce qui vous importe le plus, le quoi ou le comment?

Source de l'image: chichacha